傳統激勵理論 好像有點不對勁！？
研究學者將這些器具放進猴籠，一面觀察猴群的反應，一面準備其他題目，打算在兩週後，測試猴子解決問題的能力。可是，東西才放進去，奇怪的事就發生了。在既無外界誘因，學者也未催促之下，猴群開始專心一意、鍥而不捨地玩將起來，而且看似樂在其中。不多時，牠們已經想出破解之道。實驗到第十三、十四天，哈洛用其他謎題去測試猴子，這些靈長類動物已是駕輕就熟。牠們不但常常解得出來，而且費時極短—大約有三分之二的題目都在一分鐘內便告破解。
這是有點奇怪。之前沒人教過這些猴子如何拿開細棍、鬆開鉤子、掀起蓋子。而當牠們解題成功，也沒人賞以食物、關愛，連默默鼓掌都沒有。當時對於靈長類—包括腦部較大、毛髮較少、名為人類的動物—的行為有一套公認的觀念，而這個實驗結果與之完全背道而馳。
當時的科學家已知，行為的驅力主要有兩種。第一，是生理上的驅力。人類和其他動物，吃東西是為了解饑，喝水是為止渴，性交是為滿足性衝動。但此處並不是這麼回事。「解開謎題並沒有為猴群帶來食物、水或性的滿足，」哈洛的報告寫道。
而另一種為人熟知的驅力也無法解釋這群猴子的怪異行為。如果說生理驅力發自內在，第二種驅力便是來自外在—環境針對某些行為表現而給予的獎勵或懲罰。證諸人類，此說誠然不假；人類對這樣的外力反應確實敏銳。老闆答應我們加薪，我們工作就格外賣力；用功可望拿到好分數，我們就花更多時間讀書。老闆說遲到或填錯表格要扣薪水，我們會乖乖準時上班、每個空格都認真填寫。然而，這種驅力也無法解釋這群猴子的行為。一如哈洛所寫（你或可想像他搔首苦思的模樣），「本實驗觀察到的行為，為激勵理論打下了幾個耐人尋味的問號，因為猴群在特殊或外在誘因闕如之下，便獲致了長足的學習能力，解題表現始終非常出色。」
還可能是其他什麼原因嗎？
為了回答這個問題，哈洛提出一個新理論—無異於一種第三驅力：「工作的績效表現，」他寫道。「可以帶來內在的報償。」猴子願意解謎，純粹是因為解開謎題的滿足感。牠們樂在其中。工作的樂趣本身就是回報。
如果這個觀念算是激進，接下來的發展導致的疑惑與爭議毋寧更多。這個哈洛後來名之為「內在激勵」的新驅力或許是真實的，但它勢必是次於其他兩種驅力之下。換句話說，如果猴子解開謎題就能得到獎賞—葡萄乾！—，毫無疑問，牠們的表現會更出色。然而，當哈洛賞以獎勵，猴子不但犯錯增加，就連解題次數也減少了。「以食物介入本實驗，」哈洛寫道，「對猴群表現反而形成干擾，此現象於文獻中前所未見。」
這下事情真的變得非常奇怪。以科學語言來說，這就好比你將一顆鐵球滾下一個斜面好測試它的速率，卻眼看著鐵球浮到了半空中。它的弦外之音是：我們對行為引力方面的理解並不夠—被我們視為無法撼動的鐵律其實有許多漏洞。哈洛強調，猴子的這股驅力「強烈而堅韌」，非要把題目解出來才肯罷休。
這股驅力似乎和〔其他〕驅力一樣基本，也一樣強烈。除此之外，我們有理由相信，〔它〕在促進學習方面也同樣功效卓著。
然而，當時的科學思維被盛行的雙驅力說緊抓不放，哈洛因此發出警語。他呼籲科學界「關閉理論垃圾場的幾個大區塊」，為人類行為提出更新也更正確的解釋。 他警告，我們對人類行為的闡釋並不完備。他指出，要真正理解人類情境，我們必須將第三驅力納入考量。（以上轉錄自這本書「動機，單純的力量」的序論與導言）
關於「獎懲」的副作用
Deci 從塑膠方塊的解謎實驗設計，發現了獎賞對於動機的負面效果：Deci 將實驗設計分為A、B兩組，兩組人馬共進行三天的實驗，實驗進行到第二天，Deci告知A組的受試者若能拼出所要的圖案，便給予一美金的獎賞，B組，則並未被告知有賞金。實驗進行到第三天時，B組仍然是維持沒有賞金的狀態，而A組被告知，因為經費不足，所以沒辦法再提供獎金了。結果A組的拼圖活動較前一天，甚至是有顯著的下降，但B組的拼圖活動，卻隨實驗天數增加，而逐漸上升。這個實驗也似乎透露出「酬賞造成阻礙」的訊息。Deci提出結論：如果拿金錢當作獎賞去鼓勵某種行為，行為者會失卻那股內發的興趣。
作者提出了外在獎賞失效的七個原因，供我們思考：
- 可能澆熄內在激勵
- 可能降低績效
- 可能扼殺創意
- 可能排擠掉良好行為
- 可能鼓勵舞弊營私、偏鋒捷徑、旁門左道的行為
- 可能讓人依賴成癮
- 可能養成短視思維
書中也有特別提到胡蘿蔔和棍子適用與奏效的情境：
例如：論功行賞式的實質獎勵常有戕害內在激勵和創造力之虞，但若這份工作既不需要投入熱情，也不需要深度思考，再佐以三個重要策略，胡蘿蔔增加激勵效果：
1、解釋原因，讓大家了解這份工作何以重要。
2、承認這份工作確實單調乏味。同理心的表現
3、容許員工以自己的方式達成使命。以自主為念，不要一味想著掌控。
其實不只外在的獎金獎勵會有副作用，在蘋果橘子經濟學中也提到一個案例相當有趣，說明建立罰錢制度卻造成反效果的例子。
以色列一家托兒所為了家長總是在放學接小孩遲到而苦惱，家長晚到半小時，就等於將托兒所當成免費的「課後輔導」機構一般，托兒所決定開罰，每次遲到罰三美元。結果呢罰款機制上路後，家長遲到人數立刻倍增！為什麼？ 因為罰款金額太低。既然花個三美元就能有人幫你看小孩，讓你好好打一場網球，何樂而不為?且相當輕微的經濟誘因取代了原本的道德誘因，原本家長遲到會感到不好意思，現在既然以付「罰金」當代價，那家長就不再良心不安，所以遲到人數倍增。園方看情況不對，幾星期後取消了罰款制度。但遲到人數就維持在那裡了，不曾下降到原先的位置，因為園方對家長遲到感到的困擾(痛苦)程度「只值三美元嘛」，自此後道德誘因就大大減弱。
在教育上（行為主義理論 VS. 內在動機）
（建議從影片的 10：08 秒開始觀看）
「外在動機」與「內在動機」之間
(影片的13分13秒開始)可以注意聽在演講中老師教學策略的變化，從一開始中低年級時讓小朋友用點數兌換生活用品的外在動機做吸引，到來逐漸讓學生明白重要的不是換點數換生活用品，而是換點數之前的『知道了懂了』，而是讓學生知道『他們有換的能力』。
其實在知名的「湯姆歷險記」中也有類似的例子：
不能獎勵又不能懲罰，是要怎麼樣？！
這本《動機，單純的力量》裡就人類「真正的激勵源頭」做了本質的探究與檢視，雖然胡蘿蔔加棍子在二十世紀曾經奏效，但面臨現今快速轉變的社會環境與多元化的挑戰，用它來激勵員工卻常不符合需求。人類行為的組織方式：許多新興商業模式並不契合，因為人類並不只是依靠外在誘因、最大利益的追求者，也是力量發諸內在、最大目的的追求者，內在因素是真正激勵我們賣力工作的誘因, 讓我們覺得人生有意義。 因此作者認為真正具有激勵效用的三個要素：
（一）自主： 工作內容、工作時間、工作方式、團隊夥伴
（二）專精：對自己念茲在茲的事情精益求精的衝動
（三）目的：從事一個超越小我的遠大目標
簡單來說作者認為：「未來的組織應該要盡量放棄掌控、讓大家都有自主權。」 他宣稱，若人們有足夠的自主權，他們就會專精於自己的職業選擇、並在目的上「搭建在超越小我的遠大志向上」(Page166)。
換言之，他相信讓大家做自己想做的事情、讓大家自我安排與規劃，這組織才會有活力，才會能發展出真正獨特的創意與熱情來。 大家若充分授權，就會更專注於自己的工作上，從中得到樂趣。 並因為樂趣而開始追求更崇高的人生目的。 他還舉例了包含了Google、Wiki百科、Open-source Program、3M的創意日等事蹟。而下面作者也針對回饋、獎酬與稱讚的方式有些建議：
其實在知名的「湯姆歷險記」中也有類似的例子：
在馬克．吐溫的世界名著《湯姆歷險記》，曾經有這樣的情節描寫：收養主角湯姆的寶麗阿姨，給頑皮的湯姆一個可怕的任務，要湯姆將約八百平方呎的圍籬漆成白色。正當絕望的湯姆做著這份苦差事時，看到迎面走來要嘲笑自己的朋友班恩走，湯姆突然靈機一動，面對朋友的嘲笑，湯姆故意裝得一頭霧水，不但不覺得辛苦，還說這是一份千載難逢的殊榮……突然之間，這份苦差事變得如此誘人，嘲笑湯姆的班恩忍不住要求自己也要粉刷圍籬，但是湯姆拒絕了，直到班恩用蘋果交換粉刷的機會，湯姆才不情願地將刷子讓給了班恩。 不久，更多男孩出現了，每一個男孩都搶著替湯姆粉刷圍籬，大家在一片歡愉而滿足的氣氛下完成的圍籬粉刷，而且還重複刷了好幾層……馬克．吐溫在書中還繼續寫到，在英國，一些有錢的仕紳會在夏天架著四輪大馬車每天奔馳二、三十哩，因為這份風光得花上他們一大筆錢，但如果有人因為他們的服務而給予工資，那麼拉車就變成工作，對此，他們可就敬謝不敏了。
不能獎勵又不能懲罰，是要怎麼樣？！
這本《動機，單純的力量》裡就人類「真正的激勵源頭」做了本質的探究與檢視，雖然胡蘿蔔加棍子在二十世紀曾經奏效，但面臨現今快速轉變的社會環境與多元化的挑戰，用它來激勵員工卻常不符合需求。人類行為的組織方式：許多新興商業模式並不契合，因為人類並不只是依靠外在誘因、最大利益的追求者，也是力量發諸內在、最大目的的追求者，內在因素是真正激勵我們賣力工作的誘因, 讓我們覺得人生有意義。 因此作者認為真正具有激勵效用的三個要素：
（一）自主： 工作內容、工作時間、工作方式、團隊夥伴
（二）專精：對自己念茲在茲的事情精益求精的衝動
（三）目的：從事一個超越小我的遠大目標
簡單來說作者認為：「未來的組織應該要盡量放棄掌控、讓大家都有自主權。」 他宣稱，若人們有足夠的自主權，他們就會專精於自己的職業選擇、並在目的上「搭建在超越小我的遠大志向上」(Page166)。
換言之，他相信讓大家做自己想做的事情、讓大家自我安排與規劃，這組織才會有活力，才會能發展出真正獨特的創意與熱情來。 大家若充分授權，就會更專注於自己的工作上，從中得到樂趣。 並因為樂趣而開始追求更崇高的人生目的。 他還舉例了包含了Google、Wiki百科、Open-source Program、3M的創意日等事蹟。而下面作者也針對回饋、獎酬與稱讚的方式有些建議：
對於書籍內容的反動與反思
台灣有句話說「一樣米養百樣人」，因此雖然這本書花了滿多的篇幅在說明要放手要讓員工自主有自由發展的空間與時間，會讓團隊的表現更佳出色。但在另外一個「專案管理生活思維」的部落格也根據自己實際的工作經驗，對此書的內容提出了一些隱憂與反動，也很值得一看，或許這樣的管理方式並不一定適合在每個人身上，就如同專案管理部落格的撰文裡寫著：唯一一個或許算解決方案的方法，可能又回到吉姆柯林斯在「從A到A+」中說的那段話了：先找對人上車，再決定要做甚麼。
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